Tenho visto muitas empresas “lançarem” go-to-market como se estivessem colocando algo novo no ar. Novo posicionamento, nova narrativa, nova promessa. Tudo parece diferente por fora. Mas, quando você olha para dentro, a forma de vender continua exatamente a mesma.
Os mesmos gargalos.
O mesmo funil desalinhado.
A mesma dificuldade de transformar interesse em decisão real.
É aí que, para mim, o go-to-market começa a falhar. Não por falta de visibilidade, mas por falta de coerência com a realidade operacional.
Ao longo dos anos atuando em vendas B2B de ciclo complexo, com contratos recorrentes e decisões de alto impacto, fui entendendo que go-to-market não é algo que se “lança”. É algo que se sustenta. E isso muda completamente a conversa.
O erro comum: tratar go-to-market como vitrine
Existe uma visão bastante difundida de que go-to-market é, essencialmente, uma camada de comunicação. Um discurso bem escrito, um posicionamento elegante, uma promessa clara de valor.
Tudo isso importa. Mas não é o núcleo.
Quando o go-to-market vira vitrine, ele costuma se resumir a três coisas:
1. Um posicionamento bonito, que soa bem em apresentações.
2. Um discurso comercial afinado, que funciona na primeira conversa.
3. Uma promessa que parece forte, mas que não se sustenta ao longo da jornada.
O problema não está em fazer isso. Está em parar aí.
Já vi estratégias muito bem pensadas no papel quebrarem porque exigiam, na prática, um nível de execução que a empresa não conseguia entregar. E, quando isso acontece, o efeito é perverso: o discurso atrai, mas a operação frustra. O interesse cresce, mas a confiança se perde.
Nesse cenário, o go-to-market não impulsiona o crescimento. Ele acelera o desgaste.
O que go-to-market realmente significa
Hoje, eu penso go-to-market de forma bem mais simples. E, curiosamente, bem mais difícil de executar.
Go-to-market é responder, com coerência, a algumas perguntas fundamentais:
- Quem compra, de verdade?
- Por que essa pessoa decide comprar?
- Como essa decisão acontece ao longo do tempo?
- E, principalmente, como a empresa sustenta essa promessa depois que a venda acontece?
Essas perguntas não são de marketing. São perguntas de negócio.
Elas tocam em produto, em comercial, em operação, em capacidade de time e em gestão. Um bom go-to-market não nasce de uma ideia criativa. Ele nasce de um entendimento honesto da própria realidade.
Quando isso não acontece, o que vemos é uma dissociação perigosa entre estratégia e execução.
Coerência operacional na prática
Um go-to-market só funciona quando existe alinhamento entre áreas que, historicamente, operam em velocidades e lógicas diferentes.
Produto e entrega precisam estar conectados. Não adianta prometer flexibilidade infinita se a estrutura interna depende de padronização para funcionar bem. Toda promessa carrega um custo operacional. Ignorar isso é empurrar o problema para depois da venda.
O time comercial precisa estar alinhado à própria capacidade. Estratégias que exigem personalização constante, ciclos longos de convencimento ou alto volume de interações não podem ser sustentadas por equipes desenhadas para velocidade e volume. Quando isso acontece, o esforço cresce mais rápido do que o resultado.
Marketing precisa conversar com a maturidade real de quem chega. Gerar interesse é importante, mas gerar o tipo errado de interesse cria ruído. Leads que ainda não estão prontos para decidir consomem energia comercial e distorcem a leitura do funil.
E, talvez o ponto mais sensível: a promessa feita precisa ser a promessa vivida pelo cliente. Qualquer descolamento aqui corrói confiança. E confiança, em vendas complexas, não se recompõe com campanha nova.
Coerência operacional é isso. Garantir que tudo o que é comunicado pode ser entregue de forma consistente, repetível e sustentável.
Quando o go-to-market quebra
Alguns sinais de quebra aparecem com bastante frequência. E quase nunca estão ligados à estética da estratégia.
Um deles é o funil que acelera oportunidades que o time não consegue atender. A sensação inicial é boa: volume, atividade, movimento. Mas logo surgem atrasos, follow-ups eternos e decisões empurradas. O funil parece cheio, mas a conversão não acompanha.
Outro sinal é a promessa que exige adaptação constante. Cada venda vira um pequeno projeto sob medida. Isso até pode funcionar no começo, mas não escala. A complexidade cresce, a margem emocional do time diminui e o aprendizado se perde, porque cada caso é tratado como exceção.
Também é comum ver estratégias que ignoram o ciclo real de decisão do cliente. O plano assume rapidez onde existe cautela. Assume racionalidade linear onde existem múltiplos decisores. Quando o ciclo é mais longo do que o discurso admite, a frustração aparece dos dois lados.
Nesses cenários, o problema não é falta de esforço. É desalinhamento estrutural.
O papel da liderança
Go-to-market não é tarefa de área. É decisão de liderança.
Quando a liderança trata GTM como algo delegável, normalmente o que está sendo delegado é a responsabilidade pelas consequências. Isso cria uma dinâmica ruim: cada área otimiza o seu pedaço, mas ninguém garante o funcionamento do todo.
Cabe à liderança fazer escolhas difíceis. Escolher quem não é o cliente ideal. Escolher quais promessas não serão feitas. Escolher onde a empresa vai ser boa e onde não vai competir.
Também cabe à liderança alinhar expectativas internas. Um go-to-market coerente exige dizer não com frequência. Dizer não a atalhos. Dizer não a exceções recorrentes. Dizer não a estratégias que soam bem, mas não cabem na operação.
Esse tipo de clareza não é confortável, mas é libertador. Ela reduz ruído, protege o time e aumenta a chance de execução consistente.
Go-to-market como alavanca de crescimento previsível
Quando o go-to-market é coerente, algo interessante acontece. O crescimento deixa de depender apenas de esforço extra.
A previsibilidade melhora porque o funil passa a refletir a realidade. A qualidade da receita aumenta porque as vendas se encaixam melhor na operação. A retenção cresce porque a promessa inicial faz sentido ao longo do tempo.
Expansão também se torna mais natural. Clientes que entendem o valor entregue confiam mais. E confiança é pré-requisito para aprofundar relações.
Nada disso é rápido. Mas tudo isso é cumulativo.
Já vi estruturas simples, mas coerentes, crescerem de forma muito mais saudável do que estratégias sofisticadas que exigiam heroísmo diário para funcionar. No longo prazo, quem ganha é quem consegue repetir bem, não quem impressiona no lançamento.
Para fechar
Go-to-market não é sobre parecer certo. É sobre funcionar.
Não é sobre discurso bonito, mas sobre alinhamento real entre o que se promete e o que se entrega. Não é uma campanha, nem um projeto isolado. É uma escolha contínua de coerência.
Se você lidera ou influencia decisões estratégicas, talvez valha a reflexão: o seu go-to-market hoje conversa com a realidade do seu time, do seu produto e dos seus clientes? Ou ele depende de esforço excessivo para se sustentar?
Estratégias bonitas chamam atenção. Estruturas coerentes constroem crescimento.
No fim, go-to-market não é sobre como você se apresenta ao mercado, mas sobre quem você é quando o cliente começa a cobrar.