Por muito tempo, crescimento comercial me pareceu algo simples demais para ser questionado. Crescer era vender mais. Se não estava crescendo, a resposta parecia óbvia: aumentar a meta, gerar mais leads, apertar o time. Essa lógica era direta, fácil de explicar e, principalmente, muito aceita. Eu comprei essa ideia por anos. E, olhando para trás, entendo por quê.
No começo da minha trajetória em vendas B2B de ciclo complexo, tudo indicava que esse raciocínio fazia sentido. Quando aumentávamos o volume de oportunidades, algum crescimento aparecia. Quando o time se esforçava mais, alguns números subiam. Havia uma relação visível entre ação e resultado. Isso reforçava a crença de que crescimento era, essencialmente, uma questão de intensidade.
Com o tempo, essa visão começou a rachar. Não de uma vez, mas em pequenos sinais que, isolados, pareciam problemas pontuais. Juntos, mostravam algo mais profundo.
Antes disso, porém, vale voltar um passo.
No início, eu pensava crescimento como soma. Mais vendas, mais clientes, mais contratos fechados. Se o resultado não vinha, era porque faltava volume. Faltava topo de funil. Faltava agressividade. A meta era sempre um pouco mais alta que a do período anterior, e o plano para atingi-la era quase sempre o mesmo: fazer mais do que já estava sendo feito.
Essa lógica parecia correta porque, em determinados momentos, ela funcionava. Especialmente em fases de mercado mais favoráveis ou quando a base ainda era pequena. O esforço extra trazia retorno. O time se engajava. A sensação era de avanço. Crescer era sinônimo de acelerar.
O problema é que essa forma de pensar não envelhece bem.
Com o passar do tempo, comecei a notar que o crescimento vinha em ondas irregulares. Um período bom era seguido por outro de estagnação. Às vezes, de retração. O esforço do time aumentava, mas o retorno não acompanhava na mesma proporção. As metas continuavam subindo, mas a previsibilidade diminuía.
Outro sinal claro era a sensação constante de urgência. Tudo parecia para ontem. As decisões eram tomadas no calor do mês, do trimestre, do fechamento que não veio. O planejamento existia, mas era frágil. Bastava um desvio para ele perder validade. O gestor virava um bombeiro. O time operava no limite. E, mesmo assim, a sensação era de que estávamos sempre correndo atrás.
Foi nesse contexto que algo começou a mudar na forma como eu enxergava crescimento.
O ponto de virada não veio de um evento específico, nem de uma grande quebra. Veio da repetição. Dos mesmos problemas aparecendo com nomes diferentes. Da constatação incômoda de que, apesar de toda a experiência acumulada, o crescimento continuava instável. E isso me fez parar para pensar se o problema não estava no conceito, e não na execução.
A pergunta que passou a me acompanhar foi simples: se estamos nos esforçando tanto e ainda assim o crescimento não se sustenta, o que estamos ignorando?
A resposta não veio de uma vez, mas aos poucos. E ela mudou profundamente a forma como eu penso crescimento comercial hoje.
Hoje, crescimento deixou de ser um objetivo isolado e passou a ser consequência de um sistema funcionando. Um sistema imperfeito, em constante ajuste, mas ainda assim um sistema. Isso muda tudo.
A primeira mudança foi entender que crescimento começa pela base, não pela aquisição. Durante muito tempo, tratei a base de clientes quase como algo estático. Ela estava lá, rodando, enquanto o foco principal era trazer novos contratos. Hoje, vejo a base como o principal ativo de crescimento. Não apenas pelo que ela representa em receita atual, mas pelo que ela revela sobre valor entregue, continuidade e confiança.
Quando a base encolhe, ou quando cresce menos do que poderia, não adianta compensar apenas com novos clientes. Isso cria um buraco invisível que exige cada vez mais esforço para ser coberto. Crescimento sustentável começa por manter viva, saudável e ativa a receita que já existe.
A segunda mudança foi parar de tratar expansão como algo oportunista e começar a vê-la como algo planejável. Antes, expansão acontecia quando alguém percebia uma oportunidade no meio do caminho. Hoje, entendo que ela precisa ter lugar no plano. Precisa ser pensada, acompanhada e dimensionada. Não como pressão adicional sobre o time, mas como parte natural do relacionamento com clientes que geram valor ao longo do tempo.
A terceira mudança foi alinhar aquisição à capacidade real de execução. Esse ponto foi talvez o mais difícil de aceitar. Existe uma tentação constante de planejar crescimento assumindo que o time “dá um jeito”. Que vai se adaptar, correr mais, trabalhar melhor sob pressão. Às vezes isso acontece. Mas quase sempre cobra um preço alto em previsibilidade, qualidade e saúde do time.
Hoje, eu parto do princípio de que o crescimento precisa caber no time. Não apenas no papel, mas na rotina. Quantas conversas de qualidade cabem na agenda? Quantas propostas podem ser conduzidas com atenção real? Quantas decisões complexas podem ser acompanhadas ao mesmo tempo? Essas perguntas passaram a ser centrais.
Outra mudança importante foi a forma como passei a enxergar governança. Antes, governança soava como controle excessivo, algo que poderia travar o ritmo comercial. Hoje, vejo como o oposto. Governança bem feita tira peso do improviso. Ela reduz decisões urgentes, melhora a qualidade das conversas e cria um ritmo mais previsível. Não é sobre burocracia, é sobre clareza.
Tudo isso mudou bastante a prática do dia a dia.
As metas deixaram de ser apenas um número final e passaram a ser um desdobramento lógico do sistema. Quando entendo o que a base entrega, o quanto posso expandir e o quanto o time consegue executar, a meta deixa de ser um desejo e vira uma consequência. Isso não elimina a ambição, mas coloca limites saudáveis.
O pipeline também mudou de papel. Ele deixou de ser apenas um termômetro de curto prazo e passou a ser um instrumento de aprendizado. Um lugar para observar padrões, gargalos, excessos e faltas. Em vez de perguntar apenas “quanto vamos fechar”, passei a perguntar “o que esse pipeline diz sobre como estamos operando”.
O papel do gestor também mudou. Menos cobrança por resultado isolado e mais responsabilidade sobre o funcionamento do sistema. Menos atuação reativa e mais foco em alinhamento, clareza e priorização. Isso não torna o papel mais fácil, mas o torna mais honesto.
A relação entre áreas também se transforma quando crescimento deixa de ser tratado como corrida. Conversas ficam menos defensivas. Expectativas ficam mais claras. As decisões passam a considerar impacto no todo, não apenas no próximo fechamento.
Hoje, quando penso em crescimento, penso muito menos em acelerar tudo e muito mais em alinhar tudo. Alinhar base, aquisição, capacidade e governança. Alinhar discurso e prática. Alinhar ambição e realidade.
Isso não significa crescer menos. Significa crescer de forma menos caótica. Com menos sustos. Com mais aprendizado ao longo do caminho.
Não escrevo isso como alguém que encontrou a fórmula certa. Ainda erro, ainda ajusto, ainda aprendo. Mas a diferença é que hoje sei onde olhar quando algo não fecha. Sei que pressionar mais raramente resolve um problema de sistema. E que crescimento forçado costuma cobrar juros altos no futuro.
Se você lidera ou participa de decisões comerciais, talvez essa reflexão converse com algo que você já sentiu, mesmo sem nomear. Talvez valha a pena parar e se perguntar: o crescimento que você busca hoje é fruto de alinhamento ou de pressão?
Não tenho uma resposta pronta para isso. Mas sei que, para mim, foi nesse deslocamento de pensamento que o crescimento começou a fazer mais sentido. Não como corrida, mas como construção.
Todo sistema é perfeitamente desenhado para produzir os resultados que produz.